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两化融合管理体系本质贯标的途径
- 2019-02-20-

要想为企业建立一套适合企业自身情况的两化融合贯标管理体系,就要深入企业实际把脉,量身定制,引导企业围绕其战略,以获取可持续竞争优势为关注焦点,坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向,以打造新型能力为主线,稳定获取预期成效,才能使两化融合贯标管理体系持续改进,真正为企业战略发挥引领和支撑作用。

 

1、两化融合贯标体会和典型做法
1.1 制定体系两化融合贯标实施方案,明确重要工作节点和里程碑
针对大型企业,两化融合贯标管理体系建设涉及内容多、覆盖范围广,在项目建设初期,应确定目标明确、管理规范的项目管理模式,制定两化融合管理体系贯标实施方案和里程碑,主要包括贯标启动、现状调研与诊断、体系分析策划、文件编写与发布、体系试运行、申请评定六个阶段。细化工作计划,包括任务阶段、任务内容和需要提交的阶段成果。关键节点精确到天,有效确保两化融合管理体系建设项目推进高效规范、执行到位。

 

体系贯标过程中要融入两化融合先进理念, 一定要贯彻标准要求的九大原则,坚持“以获取可持续竞争优势为关注焦点、战略一致性、领导的核心作用、全员参与、全员考核、过程管理、全局优化、循序渐进、持之以恒、创新引领、开放协作”;二是深刻理解“战略循环、要素循环、管理循环”三大循环的两化融合管理体系基本框架精髓;三是深刻理解数据是核心的两化融合推进重要要素;四是确定大融合战略理念,确保企业的数据、组织机构、业务流程、技术创新的同步创新和发展。促进业务主管部门全面参与,公司领导深度决策,信息部门全面协调,两化融合工作从企业战略出发,并反过来指导企业战略的优化调整。五是找准深层次的问题,通过体系贯标能解决实实在在的问题,破解信息化价值不断提升的途径路径。

 

1.2 明确融合统一的体系建设思路
要与企业的体系管理部门、规章制度管理部门、风险管理等部门沟通,了解企业的现行管理体系现状,内审和管理评审方式等, 确定适合企业实际的两化融合管理体系建设原则和基本思路,确保体系要求可以落地。

 

一是体系策划遵循融合性原则。鉴于很多企业存在内控体系、QHSE 管理体系、测量体系、能源体系等多体系并存的客观现实,建议两化融合管理体系管理手册单独编写,共性化体系文件按共享的原则,完善两化融合管理相关内容,实现多体系融合。

 

二是体系策划遵循统一性原则。依据两化融合贯标管理体系标准和企业自身信息化工作要求,新增两化融合实施管理、信息资源管理、信息安全管理、信息机房管理等体系文件,同时将其他两化融合贯标相关要求统一纳入以上文件, 并提升为企业级体系文件发布,实现两化融合贯标统一管理、体系与内控统一管理的“双统一”模式。

 

三是强化数据开发利用、业务流程与组织结构优化匹配。按照标准要求编写两化融合策划与实施的文件, 进一步规范和优化两化融合项目管理流程。

 

1.3 重视体系运行阶段工作
一是采取专题会议、周会、门户网站、宣传展板等形式,建立问题沟通机制,动态跟踪评议工作思路及成效,及时优化工作模式,提升工作质量及效率。邀请工信部专家和地方工信厅领导指导企业工作。组织企业内部各层次开展交流培训,对贯标的阶段成果和两化融合贯标知识进行宣贯。

 

二是组织内部审核,验证体系的符合性和有效性。按照两化融合管理体系及相关文件的要求,确定审核范围、审核依据、审核重点、审核组成员、审核方式等内容,全面开展两化融合管理体系内部审核工作,审核内容覆盖标准全要素,审核范围覆盖评定范围,对内审发现的问题、典型做法、建议等内容要进行充分的分析和总结,作为体系文件优化的重要输入材料。

三是编制内部审核标准。组织相关部门和人员依据两化融合贯标体系文件的要求,确定审核项目的具体审核要求和内容,包括文件控制、高管理者履职、管理者代表履职、项目实施过程、数据资源建设与开发利用、网络与信息系统运维、信息安全、全员参与、资金保障等审核项目。每个审核项按照审核依据、审核要求、审核内容、审核部门等4 个方面进行详细的描述,逐项落实两化融合管理体系文件的要求,形成公司内审统一检查标准,具有普遍适用性和可操作性。对于“内审采取不打分的方式”的方式,侧重对发现问题的汇总和分析,针对原因制定纠正和预防措施,实现闭环管理,持续改进两化融合贯标管理体系。

 

2、本质贯标关键点
2.1 务求本质贯标
本质贯标是两化融合贯标管理体系应用实施的根本目的, 也是成败的关键所在。企业应通过本质贯标,建立起一套长效机制,通过机制的有效运转确保战略和新型能力匹配, 并通过新型能力的建设和提升,获取可持续竞争的优势,真正发挥两化融合管理体系的价值成效。

 

2.2 把“一把手”工程作为贯标的必要条件
企业推进两化融合是一项长期艰巨挑战, 涉及到业务流程再造、管理方式变革、要素资源统筹等多个方面,牵涉到不同层级、不同部门、不同人员的职能定位和利益分配,需要将贯标作为“一把手”工程来推进,发挥好领导的核心作用,将两化融合提升到战略的高度,并与企业的发展战略协调一致。

 

2.3 充分发挥数据的创新驱动潜能
企业应通过常态化开展自评估,自诊断、自对标,找准发展重点、明确发展方向,按照标准的要求,拓展数据开发利用的深度和广度,实现以数据为驱动的生产、经营、管理和服务模式创新。

 

2.4 加快建立适应信息时代的治理体系
两化融合管理体系的建立涉及战略管理、流程管理、组织管理、绩效管理、信息资源管理等方方面面。企业应以贯标为契机,全面树立和完善现有的相关流程制度,破除职能分工体系壁垒,形成以用户为中心的价值网络, 创建信息时代的现代化治理体系,为获取两化融合总体成效创造条件。

 

2.5 坚持“六统一”原则是两化融合快速发展的基础
企业两化融合建设是一项复杂的系统工程, 涉及企业的各个方面,具有综合性、系统性、整体性、实施难度大等显著特点,必须坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则。只有坚持整体规划,顶层设计,有序实施,才能杜绝“信息孤岛”产生。

 

2.6 企业领导高度重视是两化融合贯标顺利实施的根本保证
两化融合建设涉及企业多方面的、深层次的管理变革,必须做好顶层设计,以强有力的组织领导作为保障。公司总经理担任领导小组组长直接决策和指导两化融合体系建设,有效保障体系贯标的顺利推进。

 

2.7 坚持“规划先行、业务主导”是两化融合取得实效的关键
制定支持业务发展、可落地实施的信息技术总体规划,为每个业务领域设计生产管理、经营管理、办公管理和决策支持的信息技术应用项目,分步骤实施信息技术总体规划,确保集中优势资源助力企业总体目标的实现。同时强化“业务主导”,两化融合工作是为业务发展服务的,只有业务主导作用发挥得越好,信息系统才越能满足业务要求,应用效果就越好。

 

2.8 采用科学高效的建设方法是企业两化融合实施的基本原则
两化融合贯标管理体系实施遵循“战略>目标>竞争优势>新型能力>匹配项目”的一条主线法:要求根据公司发展战略,确定两化融合贯标总体目标,为了实现这些目标,需要培育可持续的竞争优势,为了保持竞争优势,需要打造可持续的新型能力,为了打造新型能力,匹配所需项目和年度目标支撑。匹配项目的建设过程重点关注业务流程和组织结构优化、数据开发利用等环节。

 

3、持续完善体系重点关注内容
3.1 完善管理手册和体系文件
我国两化融合贯标标准于2017 年5 月22 日正式实施, 标准内容发生了一些变化,例如修改了第四章,将可持续竞争优势的识别和获取内容增加到第四章;修改了第五章,将管理职责修改为领导作用;增加了第六章策划,包括对新型能力及目标的策划和两化融合实施方案的策划。企业要梳理对应的管理手册和体系文件内容,确定要修订的文件内容,尤其加强策划部分内容,可以单独形成文件。

 

3.2 充分发挥相关业务处室的参与度
企业每年开展一次两化融合水平评估工作, 通过回答100余道题来评估企业的两化融合水平,可能会涉及科技信息部门、规划部门、财务部门、生产运行部门、安全环保部门、人事部门、设备管理部门、项目管理部门和企业文化部门等。从企业管控模式到劳动生产率,从系统覆盖业务范围到业务协同程度,不同角度多方面反映企业两化融合水平, 充分说明此项工作是全局性的一项工作,需要各职能部门全力参与。今后还要从策划、新型能力的识别、新型能力目标的确定、内审、管理评审、业绩考核等多项工作中逐步渗透。

 

3.3 充分发挥试点单位的积极性
试点单位作为实践两化融合项目的生产现场, 可以直观的体现两化融合的应用效果,对新型能力的识别、目标的确定比较有发言权。

 

4、结语
两化融合贯标培训要把触角延伸到试点单位, 落实全员参与的贯标原则, 同时也是内部审核的主战场, 可以及时发现项目策划、实施与运行过程中的问题。充分发挥他们的积极性,对于体系的持续改进和体系运行的有效性有着举足轻重的作用。

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